WPROWADZENIE

UWARUNKOWANIA WSPÓŁCZESNEGO ZZL

ROZDZIAŁ I
Scenariusze rozwoju zarządzania zasobami ludzkimi w reakcji na przemiany otoczenia zewnętrznego

I.1. Uwarunkowania zewnętrzne ZZL w relacyjnej perspektywie przedsiębiorstwa
I.2. Procesy demograficzne: w kierunku zarządzania talentami bądź zarządzania różnorodnością
I.3. Procesy technologiczne: dematerializacja pracy i pracowników a flexicurity
I.4. Procesy rynkowe – finansjalizacja: pomiar kapitału ludzkiego a społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw
I.5. Scenariusze rozwoju ZZL w odpowiedzi na wyzwania przemian demograficznych, technologicznych i rynkowych


ROZDZIAŁ II
Endogeniczne uwarunkowania zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji

II.1. Struktura organizacji: w kierunku organizacji sieciowych
II.2. e-ZZL: ku zarządzaniu „w chmurze”
II.3. Kultura organizacji: pas transmisyjny wartości
II.4. Potencjał diagnostyczno-prognostyczny struktury zasobów ludzkich organizacji


ZARZĄDZANIE PRZEZ POMIAR


ROZDZIAŁ III
Wpływ zarządzania kadrami na wyniki przedsiębiorstwa – dylematy pomiaru

III.1. Wejście – ZZL
III.2. Transformacja: ZZL a wyniki przedsiębiorstwa
III.3. Wyjście – wyniki przedsiębiorstwa


ROZDZIAŁ IV
„Twarde” HRM a potencjał działu kadr: problem luki kompetencyjnej

IV.1. Współczesne ZZL – ku zarządzaniu przez pomiar
IV.2. Wyzwania HR a zadania nowoczesnego pionu personalnego
IV.3. ZZL to zarządzanie: (nie)spójność zadań i możliwości

ROZDZIAŁ V
Jakość zasobów ludzkich a wybrane aspekty standaryzacji i certyfikacji w HR

V.1. Jakość i wartość zasobów ludzkich
V.2. Kompetencje jako standardy jakości ludzkich zasobów
V.3. Konkursy jako certyfikacja działów kadrowych i zawodu menedżera/specjalisty HR


ZARZĄDZANIE POTENCJAŁEM LUDZKIM:
ATRYBUTOWE ZARZĄDZANIE TALENTAMI
A WZROST INNOWACYJNOŚCI
I PRZEDSIĘBIORCZOŚCI KADR


ROZDZIAŁ VI
Podmiotowe a atrybutowe zarządzanie talentami podwładnych

VI.1. „Wojna o talenty”
VI.2. Podmiotowe a atrybutowe pojęcie „talentu”
VI.3. Zarządzanie talentami podwładnych wobec podmiotowego rozumienia talentu
VI.4. Implikacje atrybutowego rozumienia talentu
VI.5. Zarządzanie talentami podwładnych wobec atrybutowego rozumienia talentu

ROZDZIAŁ VII
Atrybutowe zarządzanie talentami jako instrumentarium rozwoju kreatywności kadr

VII.1. Istota kreatywności i innowacyjności
VII.2. Kreatywność a pojęcie talentu
VII.3. Stymulowanie kreatywności i twórczości kadr poprzez atrybutowe zarządzanie talentami
VII.3.1. Etap I: Identyfikacja talentów
VII.3.2. Etap II: Aktywacja talentów
VII.3.3. Etap III: Maksymalizacja wykorzystania talentów

ROZDZIAŁ VIII
Wzrost innowacyjności organizacji poprzez rozwój przedsiębiorczości jako talentu

VIII.1. Przedsiębiorczość a innowacyjność
VIII.2. Pojęcie talentu
VIII.3. Wyznaczniki przedsiębiorczości jako talentu
VIII.3.1. Zdolności ogólne
VIII.3.2. Zdolności kierunkowe: umiejętność dostrzegania okazji
VIII.3.3. Cechy osobowości stymulujące działanie: motywacja przedsiębiorcza oraz intencje przedsiębiorcze
VIII.3.4. Czynnik losowy: pojawiające się w otoczeniu sposobności/okazje
VIII.3.5. Myślenie twórcze
VIII.4. Rozwój talentu przedsiębiorczości
VIII.4.1. Modelowe typy przedsiębiorców
VIII.4.2. Edukacja przedsiębiorcza

ROZDZIAŁ IX
Neuronauki a stymulowanie przedsiębiorczości: potencjał ukryty w specjalizacji półkul mózgowych, neuroprzekaźnikach i plastyczności mózgu

IX.1. Modelowe charakterystyki przedsiębiorców Charakterystyki jednostek przedsiębiorczych a wnioski z badań w obszarze neuronauk
IX.2. Charakterystyki jednostek przedsiębiorczych a wnioski z badań w obszarze neuronauk
IX.2.1. Specjalizacja półkul mózgowych a „pożądanie nowości”
IX.2.2. Myślenie „wolne” i „szybkie” a podejmowanie decyzji
IX.2.3. Neuroprzekaźniki a rywalizacja i synergia działania
IX.3. Stymulowanie przedsiębiorczości a plastyczność mózgu


ROZDZIAŁ X
Ku ekonomii kreatywności: bariery organizacji pracy w Polsce

X.1. Hierarchia wiedzy a ekonomia kreatywności – pojęcia bazowe i rys sytuacyjny
X.2. Determinanty twórczości
X.2.1. Ogólna motywacja pracy/zaangażowanie
X.2.2. Wsparcie kulturowe
X.2.3. Czas pracy

ZARZĄDZANIE RÓŻNORODNOŚCIĄ: KOMPLEMENTARNE WYKORZYSTANIE POTENCJAŁU KADR


ROZDZIAŁ XI
Kierowanie karierami kobiet: problemy i perspektywy

XI.1. Skutki rozwoju karier kobiet dla życia rodzinnego
XI.2. Indywidualne strategie rozwoju kariery zawodowej kobiet
XI.3. Cykl życia kobiety
XI.4. Kariera a tzw. family competencies
XI.5. Kierowanie karierą kobiet w wymiarze organizacyjnym a polityka równych szans
ROZDZIAŁ XII
Model biznesowy zarządzania różnorodnością jako podstawa aktywacji potencjału zawodowego kobiet

XII.1. Sytuacja demograficzna Polski a aktywność zawodowa kobiet
XII.2. Aktywizacja zawodowa kobiet jako zarządzanie zmianą
XII.3. Model biznesowy zarządzania różnorodnością jako źródło popytu na zróżnicowane kadry

ROZDZIAŁ XIII
Zarządzanie różnorodnością a kompetencje transferowalne pracowników 45/50+

XIII.1. Zarys problemu zarządzania wiekiem/różnorodnością
XIII.2. Istota kompetencji
XIII.3. Kompetencje transferowalne
XIII.4. Stereotypy (i fakty) dotyczące kompetencji pracowników „starszych” (45/50+)
XIII.5. Kompetencje transferowalne a fazy rozwoju zawodowego


ROZDZIAŁ XIV
Zarządzanie wiedzą a kompetencje transferowalne pracowników 50+

XIV.1. Społeczeństwo wiedzy i gospodarka oparta na wiedzy
XIV.2. Istota zarządzania wiedzą
XIV.3. Zarządzanie wiedzą a zarządzanie ludźmi w przedsiębiorstwie
XIV.4. Istota kompetencji transferowalnych
XIV.5. Stereotypy i fakty dotyczące kompetencji transferowalnych pracowników „starszych” (45/50+) w zakresie umiejętności werbalnych, numerycznych i pracy z komputerem
XIV.6. Fazy rozwoju zawodowego a umiejętności pracy z ludźmi
XIV.7. Wybrane kompetencje transferowalne a samoocena osób w wieku 45+

ROZDZIAŁ XV
Zarządzanie wiekiem w świetle rozwoju neuronauk
XV.1. Charakterystyka pokoleń na rynku pracy
XV.2. Badania nad mózgiem/umysłem ludzkim
XV.3. Fizjologia myślenia a przełom w psychologii twórczości
XV.4. Pro-pokoleniowe zarządzanie ludźmi wobec dorobku neuronauk - wnioski dla pracodawców

PODSUMOWANIE

Nota wydawnicza

Spis tabel

Spis wykresów

Spis rysunków

Bibliografia