Wprowadzenie  | str. 11

Rozdział 1. Restrukturyzacja jako ryzykowna zmiana – ryzyka społeczne i komunikacyjne  | str. 13

Paweł Gniazdowski

1.... Natura ryzyka biznesowego  | str. 13

2.... Specyfika ryzyka restrukturyzacyjnego  | str. 14

3.... Ryzyko prawne  | str. 15

3.1... Uwagi ogólne  | str. 15

3.2... Brak koordynacji korporacyjnego harmonogramu z przepisami lokalnymi  | str. 17

3.3... Brak świadomości przepisów związanych z reprezentacją pracowniczą  | str. 18

3.4... Problem ignorowania różnic między podmiotem biznesowym a prawnym  | str. 18

3.5... Pułapka skupiania się na pozytywach  | str. 20

3.6... Pułapki nadmiernej ostrożności prawnej  | str. 21

4.... Ryzyko kontekstów  | str. 22

4.1... Uwagi wprowadzające  | str. 22

4.2... Kontekst dawnej obietnicy  | str. 23

4.3... Kontekst treści poprzednich zmian  | str. 25

4.4... Ryzyko kontekstów biznesowych  | str. 27

5.... Ryzyko związane ze związkami zawodowymi i społecznością lokalną  | str. 28

6.... Ryzyko odejść  | str. 33

Rozdział 2. Jak minimalizować emocje, komunikując trudną zmianę?  | str. 35

Maciej Mianowski

1.... Dlaczego w praktyce to takie trudne?  | str. 35

2.... Powody zmiany  | str. 38

2.1... Czy trzeba komunikować wszystkie?  | str. 38

2.2... Najtrudniejsze do podważenia  | str. 39

2.3... Budzące jak najmniej emocji  | str. 40

2.4... Nieuderzające osobiście w ludzi  | str. 41

3.... Marketing w przekazie trudnej zmiany  | str. 44

4.... Czy literalne trzymanie się prawa pomaga studzić emocje?  | str. 50

5.... Informacja zwrotna wpływa na emocje  | str. 52

6.... To, co się nie zmienia, jest równie ważne jak to, co się zmienia  | str. 54

Rozdział 3. Rola kierowników/menedżerów liniowych podczas procesu restrukturyzacji – problem zaangażowania  | str. 57

Piotr Kuron

1.... Uwagi wprowadzające  | str. 57

2.... Postrzeganie menedżera liniowego w czasie spokoju  | str. 58

3.... Postrzeganie menedżera liniowego w czasie niepokoju  | str. 59

4.... Dlaczego zarządy obawiają się włączenia kierowników liniowych do procesów restrukturyzacji?  | str. 60

5.... Dlaczego kierownicy się nie angażują?  | str. 63

6.... Jak w rozsądny sposób włączyć kierowników do procesu zmiany?  | str. 67

7.... Dlaczego menedżerowie liniowi są krytycznie ważną grupą dla powodzenia restrukturyzacji?  | str. 72

Rozdział 4. Diagnostyka, czyli o celach i metodach oceniania kompetencji pracowników podczas restrukturyzacji  | str. 74

Agnieszka Jagiełka

1.... Czy ocenianie jest konieczne?  | str. 74

2.... Kryteria do wytypowania zwalnianych pracowników  | str. 80

3.... Selekcja negatywna czy wyłonienie przyszłych talentów?  | str. 84

4.... Co i jak warto oceniać?  | str. 86

5.... Postawa i motywacja – jak mogą się zmieniać w procesie restrukturyzacji?  | str. 88

6.... Lęk przed oceną w procesie restrukturyzacji  | str. 91

Rozdział 5. Reskilling i upskilling – kogo, czego i kiedy można nauczyć?  | str. 94

Milena Kosińska

1.... Zmieniający się świat  | str. 94

2.... Krótkie wprowadzenie do idei lifelong learning  | str. 95

3.... Czym zatem jest reskilling i upskilling?  | str. 96

4.... Kogo i czego można uczyć?  | str. 102

5.... Jak wdrożyć reskilling i upskilling z uwzględnieniem różnorodnych potrzeb?  | str. 107

6.... Podsumowanie  | str. 108

Rozdział 6. Wyzwania formalne, prawne i praktyki rozstaniowe  | str. 110

Paweł Gniazdowski, Agnieszka Jagiełka

1.... Uwagi wprowadzające  | str. 110

2.... Kontekst prawny  | str. 110

3.... Benefity związane z odejściem – perspektywa pracownika  | str. 114

3.1... Uwagi wstępne  | str. 114

3.2... Korzyści finansowe  | str. 116

3.3... Wsparcie w poszukiwaniu nowej pracy  | str. 124

3.4... Inne benefity  | str. 127

Rozdział 7. Outplacement – kiedy przydaje się przy restrukturyzacji?  | str. 129

Agnieszka Jagiełka

1.... Uwagi wprowadzające  | str. 129

2.... Outplacement wciąż nie taki powszechny  | str. 130

3.... Zakres outplacementu  | str. 131

4.... Komu naprawdę jest potrzebny outplacement?  | str. 137

5.... Outplacement z urzędem pracy, realizowany siłami wewnętrznymi czy z pomocą zewnętrznej firmy doradczej?  | str. 145

6.... Restrukturyzacja z outplacementem czy bez?  | str. 148

Rozdział 8. Program dobrowolnych odejść – niedoceniane narzędzie trudnych zmian  | str. 149

Piotr Kuron, Paweł Gniazdowski

1.... Uwagi wprowadzające  | str. 149

2.... PDO – kontekst prawny  | str. 150

3.... Kontekst organizacyjny i kulturowy PDO  | str. 154

4.... Praktyki realizacji „nowoczesnych” PDO  | str. 156

5.... Wybór modelu realizacji  | str. 163

6.... Jaką przyszłość ma PDO?  | str. 166

Rozdział 9. Utrzymanie kluczowych pracowników podczas restrukturyzacji  | str. 168

Paweł Gniazdowski

1.... Uwagi wprowadzające  | str. 168

2.... Definicja kluczowego pracownika  | str. 169

3.... Powody utraty kluczowych pracowników w okresie restrukturyzacji  | str. 170

3.1... Zagrożenia prawne  | str. 170

3.2... Utrata uwagi menedżerów  | str. 171

3.3... Atmosfera niepewności i chaosu  | str. 173

3.4... Spadek morale  | str. 173

3.5... Wizerunkowe perturbacje  | str. 174

3.6... Oddziaływania zewnętrzne  | str. 175

3.7... Stosunek do zmiany  | str. 176

4.... Metody zapobiegania odejściom  | str. 177

4.1... Uwagi ogólne  | str. 177

4.2... Bonusy retencyjne  | str. 177

4.3... Wczesne dzielenie się informacjami o restrukturyzacji  | str. 182

4.4... Indywidualne rozmowy wkrótce po zakomunikowaniu restrukturyzacji  | str. 184

4.5... Zaproszenie do współtworzenia rzeczywistości po restrukturyzacji  | str. 185

Rozdział 10. Specyficzne wyzwania integracji kultur po fuzjach i przejęciach  | str. 187

Paweł Gniazdowski

1.... Wstęp  | str. 187

2.... Wyzwanie pierwsze – kto z kim się łączy  | str. 189

3.... Wyzwanie drugie – kto odchodzi, kto zostaje  | str. 190

4.... Wyzwanie trzecie – integracja kultur  | str. 192

5.... Łączenie typów kultur  | str. 197

6.... Łączenie kultur podobnych – kultura roli  | str. 202

7.... Łączenie kultur zadania  | str. 203

Rozdział 11. Praktyki restrukturyzacyjne w Europie i na świecie  | str. 204

Piotr Kuron, Paweł Gniazdowski

1.... Uwagi wprowadzające  | str. 204

2.... Rosnące znaczenie programów dobrowolnych odejść  | str. 205

3.... Wsparcie outplacementowe  | str. 206

4.... Rola menedżerów w procesach reorganizacyjnych  | str. 207

5.... Praktyki restrukturyzacyjne w poszczególnych krajach  | str. 207

6.... Państwa o relatywnie niskim poziomie regulacji  | str. 209

6.1... Wielka Brytania  | str. 209

6.2... Norwegia, Szwecja i Dania  | str. 210

6.3... Szwajcaria  | str. 211

7.... Państwa o wyższym poziomie regulacji  | str. 212

7.1... Niemcy  | str. 212

7.2... Francja  | str. 214

7.3... Hiszpania  | str. 215

8.... Kraje o wysokiej złożoności projektów restrukturyzacyjnych  | str. 217

8.1... Belgia i Holandia  | str. 217

8.2... Włochy  | str. 218

9.... Kraje pozaeuropejskie  | str. 219

10.. Podsumowanie  | str. 224

Rozdział 12. Restrukturyzacje przyszłości – jak będą wyglądały za 5–10 lat  | str. 225

Paweł Gniazdowski

1.... Uwagi wprowadzające  | str. 225

2.... Wpływ regulacji i polityki  | str. 225

3.... Zmiana lub podnoszenie kwalifikacji zamiast restrukturyzacji  | str. 228

4.... Scenariusz końca wzrostu gospodarczego  | str. 229

5.... Rozwój programów przygotowujących pracowników do zmian  | str. 230

6.... „Dożywotnie” pakiety odprawowe  | str. 230

7.... Częściej, ale na mniejszą skalę  | str. 232

Autorzy  | str. 233