Kontrola zarządcza – model zarządzania czy jedynie kontrola wewnętrzna?

Zgodnie z definicją legalną, kontrola zarządcza to ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy. Kontrola zarządcza jest już dobrze znanym pojęciem. Dobrze znanym, ale nie zawsze dobrze rozpoznanym. Bywa nadal, że kontrola zarządcza kojarzy się z jakimś rodzajem kontroli, związanym z mnóstwem procedur pisemnych nakładających dodatkowe, nie zawsze zrozumiałe, obowiązki sprawozdawcze w ściśle oznaczonych terminach.

Kontrola zarządcza, jeżeli jest właściwie realizowana, zapewnia prawidłowe funkcjonowanie jednostki bez względu na jej wielkość oraz niezależnie od miejsca położenia – zasady ujęte w standardach pozostają takie same. To uniwersum zarządzania, które każdy kierownik jednostki może, i powinien, dostosować do potencjału i możliwości właściwych dla swojej jednostki.

Kto odpowiada za kontrolę zarządczą?

Powszechnie wiadomo, że za zapewnienie funkcjonowania kontroli zarządczej odpowiada kierownik jednostki. Czasem kierownik jednostki tworzy stanowisko koordynatora kontroli zarządczej i w tym samym momencie nabiera złudnego przekonania, że temat kontroli zarządczej ma „załatwiony” i może przestać o tym myśleć. Otóż nie, nie może.

Kontrola zarządcza jednostek samorządu terytorialnego. Monitoring - kontrola - audyt

Zatem, nie ulega żadnym wątpliwościom, że zapewnienie funkcjonowania kontroli zarządczej zawsze odpowiada kierownik jednostki, ale to pracownicy jednostki tę kontrolę zarządczą w praktyce realizują. Ze wszech miar warto na kontrolę zarządczą patrzeć właśnie w ten sposób – po ludzku.

Kontrola zarządcza to uniwersalny model zarządzania, oparty na 22 standardach, ułożonych w pewnym porządku. I tak jak jednostkę tworzą ludzie, tak też dla ludzi kontrola zarządcza została zaprojektowana.

Swój początek kontrola zarządcza ma w środowisku wewnętrznym; od wartości etycznych, przez kompetencje zawodowe, strukturę organizacyjną aż do delegowania uprawnień. Gdyby popatrzeć na bloki standardów kontroli zarządczej jak na piramidę, to w podstawie swoje miejsce znajdzie środowisko wewnętrzne, a na wierzchołku zajmie pozycję monitorowanie i ocena.

Jednostka zatem, jak piramida, w swoich fundamentach zawiera środowisko wewnętrzne. Co zatem się stanie, jeżeli fundament jest wadliwie skonstruowany?… Jeżeli wartości etyczne nie są przestrzegane, pracownicy nie posiadają adekwatnej wiedzy, umiejętności i doświadczenia, struktura jest źle ułożona, a kompetencje ściśle scentralizowane, przepis na katastrofę gotowy.

Dlaczego warto dobrze wdrożyć kontrolę zarządczą?

Fakt, jednostki sektora finansów publicznych nie są jeszcze tak bardzo rozliczane za efekty jak sektor prywatny, tu nie rządzą prawa rynku. Jednakże jest przynajmniej kilka powodów, żeby zadbać o adekwatne wdrożenie kontroli zarządczej w każdej jednostce:

bez właściwie funkcjonującej kontroli zarządczej nie istnieje dobry przepływ informacji, co bezpośrednio wpływa na komunikację i obniżenie możliwości budowania relacji – w tej sytuacji klimat do efektywnej współpracy nabiera temperatury co najwyżej Skandynawii;
działanie według przejrzystych i akceptowalnych dla wszystkich reguł nie pozostawia wiele miejsca na błędy i pomyłki;
planowanie z jasnym rozdziałem uprawnień i odpowiedzialności bezpośrednio wpływa na zarządzanie ryzykiem;
monitorowanie i ocena pozwalają na bieżąco śledzić procesy, które się w jednostce dzieją i aktywnie włączać działania zaradcze, na bieżąco. W ten sposób można także eliminować błędy spowodowane rutyną lub pośpiechem – świadomość znajdowania się w „obiekcie monitorowanym” z gruntu powoduje wyższą czujność.

Ponadto, nie należy ignorować okoliczności, że konkurencja anektuje także sektor publiczny – każda gmina zabiega o pozyskanie jak największej liczby mieszkańców – rosnąca wspólnota lokalna to realna szansa na rozwój danej gminy. Organem wykonawczym jednostki samorządu terytorialnego na poziomie gminy jest wójt, burmistrz, prezydent. Ale nie działa sam, nie wykonuje wszystkiego osobiście – zadania wykonuje przy pomocy kierowanej przez siebie jednostki, której nadaje regulamin organizacyjny oraz przy pomocy jednostek organizacyjnych.

Narzędzia, które każdemu kierownikowi jednostki oferuje kontrola zarządcza, to najlepszy oręż zarówno na codzienne jak i mniej typowe wyzwania.

Monitorowanie powinno być stałym procesem w każdej jednostce, zgodnie z ułożonymi kompetencjami oraz jak najszerzej oddelegowanymi kompetencjami. Pracownicy trwale i aktywnie zaangażowani w działalność jednostki, chętniej wezmą odpowiedzialność za działanie i bardziej zidentyfikują się z jednostką, jeżeli odczują że mają realny wpływ na to działanie. Zaangażowany pracownik, świadom celu, w jakim jednostka zmierza oraz pewien swojej roli dla zapewnienia niezakłóconego funkcjonowania tej jednostki, to najtrwalszy i najpewniejszy mechanizm kontrolny. Każdy pracownik, bez względu na rolę jaką w jednostce pełni – od portiera aż do kierownika jednostki.

Audyt wewnętrzny, który obserwuje działalność jednostki z pewnej perspektywy i zwraca uwagę na luki w systemie, może stanowić wsparcie dla każdego kierownika jednostki. To, o czym się obawiają mówić pracownicy wprost, często artykułuje audytor wewnętrzny proponując jednocześnie stosowanie odpowiednich mechanizmów kontrolnych. W tym celu audyt wewnętrzny często przyjmuje rolę podobną z modelem zarządzania JUST CULTURE – wskazuje na problem i szuka jego rozwiązania, w myśl zasady ODDZIEL LUDZI OD PROBLEMU.

Kontrola zarządcza to nie jest kontrola wewnętrzna – to jest model zarządzania, skupiony wokół 22 standardów, ale stworzony dla ludzi i ludziom dedykowany. To mapa, która ma nas prowadzić do osiągania celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy.

Więcej na temat kontroli zarządczej można znaleźć w publikacji Patrycji Szulin „Kontrola zarządcza jednostek samorządu terytorialnego. Monitoring – kontrola – audyt”.

Patrycja Szulin ‒ pracownik samorządowy z blisko 20-letnim stażem; wieloletni praktyk kontroli zarządczej oraz systemu zarządzania jakością i prelegent szkoleń w tym zakresie; audytor w jednostce samorządu terytorialnego; od 2014 r. audytor wewnętrzny CGAP.