Jak zatrzymać kluczowych pracowników w trakcie restrukturyzacji?

Jednym ze specyficznych procesów restrukturyzacji są projekty, w których pracownicy wiedzą z dużym wyprzedzeniem, że będą się rozstawać z firmą, ale jednocześnie muszą dopracować do określonego czasu. Najczęściej towarzyszymy naszym klientom w tego typu projektach w branży produkcyjnej oraz dla sektora BPO/SSC. 

Jak to wygląda w praktyce?

Przykład 1: Firma ogłasza zamknięcie zakładu produkcyjnego w przeciągu 12 miesięcy, jednak produkcja ma być wygaszana stopniowo, z czego większość osób ma pracować do samego końca w związku z zaplanowanymi zamówieniami od klientów.

Przykład 2: Firma z sektora BPO/SSC podejmuje decyzję o przeniesieniu części swoich procesów do partnera zewnętrznego zlokalizowanego w Indiach. Proces transferu funkcji zaplanowano na 9 miesięcy, a firmie bardzo zależy, aby załoga została do końca i pomogła przenieść procesy do partnera zewnętrznego. 

Zadbanie o tzw. business continuity to kluczowa kwestia dla organizacji będącej w trudnej zmianie, a ryzyko kosztowe związane z jego zaburzeniem jest bardzo duże. Doradzając firmom w tego typu projektach widzimy, jakie elementy istotnie wpływają na zatrzymanie pracowników w organizacji przez założony czas – szerzej piszemy o tym w rozdziale 9 właśnie wydanej książki „Restrukturyzacja – wprowadzanie trudnych zmian z korzyścią dla organizacji i pracowników”. Czynniki te można podzielić na 2 główne:

1. Tzw. miękkie, które oznaczają dobrze przygotowaną i transparentną komunikację, jak również odpowiednie działania i postawy menedżerów. Rozumiemy przez to np.
   • Ustalenie jasnych zasad komunikowania momentu zakończenia pracy danego pracownika (np. na 3 miesiące przed końcem procesu – niezależnie od okresu wypowiedzenia),
   • Profesjonalnie przygotowana i przeprowadzona komunikacja procesu do organizacji, jak również indywidualna komunikacja z poszczególnymi pracownikami według ściśle ustalonego harmonogramu oraz scenariusza (projekty tego typu zakładają często dużą indywidualność w podpisywaniu porozumień/NDA i warunków, jakie proponujemy danym pracownikom/menedżerom),
   • Dobre przygotowanie menedżerów do zarządzania swoim zespołem w zmianie oraz rozmów indywidualnych z pracownikami.
2. Tzw. twarde, które są mocno powiązane z ułożeniem odpowiednich pakietów lojalnościowych i odprawowych. W skład takich pakietów mogą wchodzić:
   • Knowledge Transfer Bonus – premia powiązana z transferem procesu do partnera zewnętrznego i realizacją odpowiednich KPI przez danego pracownika,
   • Loyalty Bonus – dodatek związany z „dopracowaniem” przez danego pracownika do określonego terminu. Dodatek ten może być skonstruowany jako % doliczany do miesięcznego wynagrodzenia rosnący w miarę upływu projektu lub jako dodatek o określonej wysokości wypłacany pod warunkiem pozostania w projekcie do końca,
   • Pakiet Odprawowy (zbudowany w sposób atrakcyjny dla pracownika i zawierający poza aspektami finansowymi również program outplacement). Więcej informacji o benchmarkach odprawowych można znaleźć w naszych opracowaniach.

Wysokość poszczególnych elementów jest zależna od wielu czynników, jednak dysponując odpowiednimi benchmarkami rynkowymi oraz zrozumieniem sytuacji i biznesu potrafimy razem z naszymi klientami wypracować odpowiednie podejście.

Oczywiście nie ma 100% gwarancji, że pracownik zdecyduje się zostać z nami do końca. Oferty pracy od innych pracodawców (którzy często wykorzystują moment trudnej zmiany w danej firmie na „wyciągniecie” stamtąd pracowników), niepewność i widmo końca pracy na pewno nam nie pomagają, jednak istnieje wiele narzędzi, które pozwolą nam zmaksymalizować nasze szanse na zatrzymanie i zaangażowanie pracownika do określonego terminu.

Zmiany strukturalne w organizacji – jakie pułapki trzeba brać pod uwagę

Wydaje się, że zmiana struktury organizacyjnej staje się obowiązkowym wydarzeniem w życiu przedsiębiorstwa starszego niż 3-4 lata. Dla inicjatorów restrukturyzacji jest oczywiste, że zmiana taka ma usprawnić działanie firmy. W odróżnieniu od bardzo rzadkich ostatnio prostych zmian, których jedynym celem jest redukcja zatrudnienia, zmiany struktury mają na przykład poprawić obieg informacji i tempo podejmowania decyzji, dopasować strukturę firmy do zmieniającej się koniunktury na poszczególne produkty lub zmiany w grupach odbiorców, dostosować sposób działania do postępu technologicznego, itp. Bardzo często taka restrukturyzacja wiąże się z redukcją zatrudnienia, zwłaszcza jeśli zewnętrzne okoliczności, z których wynika, wiążą się z dekoniunkturą lub nową technologią. I oczywiście decydenci wiedzą, że „kontekst ludzki” zmiany trzeba wziąć pod uwagę. Niemniej nie zawsze mają świadomość istnienia nieraz pozornie drobnych czynników, które mogą zakłócić generalny zamiar, z jakim podjęto działania restrukturyzacyjne, i tym samym mogą wpłynąć na czas i koszt ich przeprowadzenia, a nawet na możliwość realizacji ich celów. W wydanej niedawno książce o społecznych aspektach restrukturyzacji szczegółowo omawiamy te wyzwania i sposoby radzenia sobie z nimi. Poniżej refleksje na temat kilku z nich.

Pułapki prawne

Polskie prawo regulujące wewnętrzne zmiany w organizacji, sprowadzające się na ogół do przepisów wokół stosunku pracy i reprezentacji pracowniczej nie są, w porównaniu z europejskimi, nadmiernie skomplikowane. Jednak zawierają zapisy wpływające na swobodę przekształcania firmy. Świadomość, że tak jest, bez wątpienia rośnie. Jeszcze około 10 lat temu pracowaliśmy dla firmy, która restrukturyzację chciała połączyć z reformą systemu wynagradzania, co skutkowało nieznacznymi, lecz prawnie istotnymi zmianami warunków pracy i płacy dla większości pracowników. Z dużym zdziwieniem i konsternacją przyjęto wówczas do wiadomości, że taka operacja wymaga wręczania wypowiedzeń zmieniających, a w konsekwencji zastosowania trybu analogicznego ze zwolnieniami grupowymi. Psychologicznie bardzo kontrastowało to z mentalnością przedsiębiorcy z przełomu wieków, przyzwyczajonego, że, w uproszczeniu, wewnątrz firmy robi, co chce. Dziś wiedza na temat potencjalnych problemów tego typu jest większa, choć nadal nie jest powszechna. Globalne plany restrukturyzacyjne, które dotyczą także polskich oddziałów, nie zawsze uwzględniają lokalne konteksty prawne. Owszem, istnieje świadomość kosztów odpraw lecz nieraz umyka konieczność dopasowania się do określonego harmonogramu i kolejności działań. Wydaje się to być efektem „przyzwyczajenia” – polskie regulacje prawa pracy, wbrew ich lokalnym krytykom, uważane były zawsze za liberalne – dotąd zresztą restrukturyzacja w Niemczech czy we Francji jest o wiele trudniejszym ćwiczeniem, niż w tej części Europy. Niemniej zbyt późne włączenie lokalnych ekspertów często skutkuje późniejszymi frustracjami.

Problem jednostronnej perspektywy

Przyjęło się, że analiza finansowo-techniczna jest najtrudniejszą częścią restrukturyzacji. Innymi słowy, że głównym wyzwaniem jest dobre „rozrysowanie” nowej struktury organizacyjnej na slajdach, dodanie liczb ją uzasadniających oraz narracji, która przekona do decyzji niezbyt zagłębiających się w szczegóły decydentów. To oczywiście jest trudne, natomiast całość udaje się tym lepiej, im wcześniej zaczniemy brać pod uwagę kontekst ludzki – czym będzie ta zmiana dla pracowników, jakie i czyje interesy będzie naruszać, a jakie promować, jak ta zmiana zostanie oceniona z perspektywy dotychczasowej historii organizacji. Zwłaszcza aspekt historyczny bywa ignorowany, bo współczesny biznes historii nie lubi, jakby uważał jej świadomość za zachowawczą przeszkodę w postępie. A to nieraz błąd – argumenty „historyczne”, czyli przywołujące fakty z przeszłości organizacji potrafią skutecznie torpedować akceptację planowanych zmian. 

Problem poufności i włączania w zmiany

Z różnych powodów firmy starają się ukrywać fakt podejmowania zmian organizacyjnych do momentu rozpoczęcia ich faktycznego wdrażania. Powody ku temu są zresztą nieraz racjonalne, choć obserwujemy rosnącą tendencję do nadawania wewnętrznej klauzuli poufności coraz większej liczbie informacji, co chyba jest efektem nadmiernej nieraz obawy przed siłą mediów społecznościowych. Problem w tym, że kilkuosobowy komitet sterujący ma niewielkie szanse na właściwe wdrożenie projektu w dużej firmie, jeśli na odpowiednim etapie nie zacznie przygotowywać do niego średniej kadry menedżerskiej, której postawa zadecyduje o mniej lub bardziej płynnym przebiegu zmiany. Firmy, zwłaszcza globalne, zapominają o solidnych analizach ryzyka, które mogą pomóc w ocenie, jakie informacje w jakich grupach pracowniczych mogą faktycznie zagrozić przebiegowi zmiany – z perspektywy dużej skali najprościej jest je zatajać jak najdłużej, a ogłaszać, gdy wszystkie szczegóły są jasne. To nie zawsze dobrze służy możliwości dania pracownikom, a choćby menedżerom, poczucia współwłaścicielstwa w zmienianiu firmy. A to z kolei nie ułatwia samej zmiany.

Pułapka entuzjazmu narracyjnego

Z perspektywy decydentów wygląda to tak, że żeby zmiana się udała, to ludzie powinni za nią iść z zapałem niemal burzycieli Bastylii czy wolontariuszy WOŚP, zapominając, że ludzie, w odróżnieniu od inicjatorów nie postrzegają zmiany jako jednorazowego wysiłku, a raczej widzą ją z perspektywy swojego długofalowego powodzenia. A na dłuższą metę pragnieniem większości ludzi jest stabilizacja i przewidywalność. Trudno zatem znaleźć powszechne zrozumienie dla działań potencjalnie naruszających spokój. Owszem, zawsze jest grupa osób aktywnych, szczerze lubiących zmiany lub spekulujących, że na zmianie skorzystają. Jednak w normalnej populacji nie jest to większość – otoczenie pozazawodowe funduje nam wystarczająco dużo niepokoju, większość ludzi ceni sobie pracę, w której ma poczucie stabilności. Stąd nielubiany przez działy PR i marketingu postulat o bardziej stonowanej i rzeczowej narracji wokół zmian oraz nieukrywania choćby przejściowych kłopotów, które mogą się z nią wiązać. Oczywiście nie są to już czasy, w których pociągniemy większość wyłącznie wzywaniem do znoszenia dyskomfortu czy ponoszenia wyrzeczeń w imię lepszej przyszłości. Jednak ważna jest kwestia proporcji w mówieniu o zmianie, która pozostaje, czy chcemy czy nie, trudnym wyzwaniem dla bardzo wielu.

Odpowiedzią na te i inne dylematy jest dobre przemyślenie i staranne przygotowanie zmiany, co daje szansę na jej pomyślny i płynny przebieg. Takie przygotowanie nie musi być bardzo pracochłonne, wymaga jednak refleksji i rysowania różnych scenariuszy. Liczymy, że nasza publikacja może w tym pomóc. 

Więcej informacji na temat w książce “Restrukturyzacja. Wprowadzanie trudnych zmian z korzyścią dla organizacji i pracowników“.

---

Maciej Walkowiak – Advisory Director w LHH Polska

Paweł Gniazdowski – Senior Advisor w Lee Hecht Harrison Polska, ekspert w projektach trudnych zmian organizacyjnych, współautor książki „Restrukturyzacja – jak wdrażać korzystne zmiany z korzyścią dla organizacji i pracowników”.